«Формирование деловой стратегии предприятия на примере ресторана «Евразия -Выборг»

1.Общая характеристика предприятия: организационно-правовая форма; отрасль экономики и сфера деятельности организации; организационная структура управления организацией; орган управления, решающий стратегические вопросы; ассортимент товаров или услуг; финансовое состояние.

Евразия — самая обширная российская сеть ресторанов и суши баров, включающая в себя более сотни заведений. Специализируется на японской и европейской кухне высочайшего уровня.
«Евразия» - это более 80 ресторанов японской и европейской кухни в разных районах города.
Рестораны «Евразия» представлены не только в Санкт-Петербурге, но и в Пушкине, Гатчине, Сестрорецке, Колпино, Кудрово, Кронштадте, Ломоносове, Красном Селе, Выборге и Приозерске.
В Выборг ресторан находится по адресу: Ленинградский пр., 29.
Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.
Отрасль экономики – ресторанная.
Сфера деятельности – ресторанный бизнес.
Уже не первый год Евразия занимает лидирующее место среди прочих ресторанных сетей.
В 2011 году, всего через 10 лет после основания, сеть «Евразия» вошла в анналы «Книги рекордов России» заняв заслуженное место «как самая большая сеть ресторанов японской кухни в одном городе».
Меню ресторанов Евразия обширно, качество предлагаемых блюд всегда строго контролируется, а выгодные акции и специальные предложения дают возможность сэкономить.
Евразия прекрасно подходит для отдыха любой категории граждан.
Компания стремится к достижению следующих целей своей деятельности, как это показано на Рисунке 1:
1. повысить общую эффективность деятельности компании,
2. увеличить прибыль и рентабельность компании.

Рисунок 1 - Миссия и цели деятельности «Евразия»

Внутри всех организации существуют корпоративные ценности, которые объединяют всех сотрудников в единую сеть. В ресторанах используются единые стандарты, форма, регламенты и пр.
К основным ценностям, которые компания принимает в течение своей деятельности, можно отнести поддержание имиджа компании по качественному обслуживанию клиентов, ориентация на покупателей, обеспечение стабильности, которая является корпоративной ценностью компании.
Учредитель стоит во главе организации. Ему непосредственно подчиняются бухгалтер, менеджер зала, шеф-повар и менеджеры. Каждый из этих линейных руководителей единолично возглавляет порученное им подразделение и самостоятельно принимает решения в рамках своей компетенции, поэтому несет также полную ответственность за порученный им участок работы.
Таким образом, организационная структура предприятия имеет линейный вид. Линейная структура, наиболее часто встречающаяся на практике, включает в себя руководителя компании и подчиненных ему работников, которые также могут выстраиваться в иерархию.


Рисунок 2 – Оргструктура ресторана «Евразия»

Преимущества данной структуры управления «Евразия» заключаются в следующем:
1. четкость взаимных связей (Все отделы взаимодействуют друг с другом. Главные жизнеобеспечивающие отделы компании подчиняются главному директору. Установлена также иерархия второго уровня)
2. быстрота реагирования на распоряжения (все приказы непосредственно идут от генерального директора, который делегирует часть полномочий по практической реализации планов компании)
3. согласование действий отделов (отделы, подчиненные руководителю, являются линейно связанными)
1. оперативность принятия решений (После осуществления продажи за отчетный период осуществляется составление бухгалтерской отчетности, которая просматривается генеральным директором, осуществляющим пересмотр или улучшение деятельности компании «Евразия»)
2. личная ответственность руководителя (генеральный директор отвечает за общую тенденцию развития компании. Однако, каждый из линейных руководителей единолично возглавляет порученное им подразделение и самостоятельно принимает решения в рамках своей компетенции, поэтому он несет также полную ответственность за порученный им участок работы).
К недостаткам организации системы управления «Евразия» относятся: наличие нескольких ступеней управления персоналом, следовательно, возможность потери или искажения управленческой информации; доминирование необходимости решения текущих оперативных проблем над стратегическими, поскольку компания небольшая и имеет большой оборот, то большее значение уделяется реализации текущих целей; низкая гибкость и низкая способность адаптироваться к изменениям на рынке.
Анализ финансовых результатов ресторана «Евразия» в Выборге представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ финансовых результатов за 2020 год, руб.
№ п/п Показатели За отчетный год За аналогичный период прошлого года Изменение Темп роста, %
сумма уровень сумма уровень сумма уровень
1 Выручка 5 930 773 100,0 3 771 016 100,0 +2 159 757 - 157,2
2 Себестоимость продаж 4 703 056 79,3 3 115 304 82,6 +1 587 752 -3,3 150,9
3 Валовая прибыль 1 227 717 20,7 655 712 17,4 +572 005 +3,3 187,2
4 Коммерческие расходы 19 400 0,3 655 712 17,4 -636 312 -17,1 2,9
5 Управленческие расходы - - - - - - -
6 Прибыль от продаж 1 208 317 20,4 640 025 16,9 +568 292 +3,5 188,8
7 Проценты к получению - - - - - - -
8 Проценты к уплате - - - - - - -
9 Доходы от участия в других организациях - - - - - - -
10 Прочие доходы 1 023 120 17,3 1 188 838 31,5 -165 718 -14,2 86,1
11 Прибыль до налогообложения 673 825 11,4 682 140 18,1 -8 315 -6,7 98,8
12 Чистая прибыль 583
226 8,9 554 510 14,7 -20 997 -5,8 96,2

По данным таблицы 1 можно сделать вывод, что, несмотря на увеличение выручки за 2020 год и роста валовой прибыли, наблюдается снижение чистой прибыли предприятия. Темп роста выручки от продаж за период 2019-2020 гг. составил 157,2% при темпе роста себестоимости в 150,9%.
Проанализируем детально основные финансовые результаты предприятия.
Показатели выручки, себестоимости и валовой прибыли предприятия представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Показатели выручки, себестоимости и валовой, руб.
Показатели 2018 2019 2020 Абс. откл. 2020-2018 Отн. откл. 2020/2018
Выручка 3 193 325 3 771 016 5 930 773 +2 737 448 +185,7%
Себестоимость продаж 2 093 632 3 115 304 4 703 056 +2 609 424 +224,6%
Валовая прибыль 1 099 693 655 712 1 227 717 +128 024 +111,6%

Как видно по данным таблицы 2, за исследуемый период наблюдается рост всех представленных показателей «Евразия». Причем следует отметить, что темп роста себестоимости продаж превышает темп роста выручки от продаж предприятия. Это является негативным фактором, свидетельствующим о снижении эффективности деятельности «Евразия».
За счет значительного превышения темпа роста себестоимости относительно выручки в 2019 году наблюдается снижение валовой прибыли предприятия на 443 981 руб.
В 2020 году ситуация улучшилась, и рост валовой прибыли и составил 572 005 руб. Таким образом, рост себестоимости услуг компании отражается на динамике прибыли компании.
Динамика чистой прибыли предприятия представлена на рисунке 3.
Чистая прибыль отражает итоговый финансовый результат компании. Данный показатель отражает, сколько денежных средств получила организация в результате как основной, так и дополнительной деятельности.

Рисунок 3 - Динамика чистой прибыли за 2018-2020 гг., руб.

Как показано на рисунке 3, за исследуемый период наблюдается некоторая тенденция снижения чистой прибыли предприятия в 2019 году в связи с финансовым кризисом и экономической нестабильностью в стране. Наибольшее снижение показателя наблюдается в 2019 году на 250 341 руб. За период 2019-2020 гг. чистая прибыль «Евразия» увеличилась на 28 716 руб. и составила в 2020 году 583 226 руб.

2.Формулировка миссии и цели организации. Построение дерева целей.

Миссия «Евразия» в Выборге – удовлетворять спрос посетителей на качественную японскую и европейскую кухню.
В связи с поставленной миссией руководство «Евразия» определяет цели своей деятельности.
Модель целей организации представляется в графическом отображении в виде дерева, что позволяет упорядочивать иерархию целей организации.

Рисунок 4 - Дерево целей организации

Выбор целей организации «Евразия» является индивидуальным процессом. Можно выделить несколько основных сфер деятельности, к которым компании испытывают особый интерес, например:
• Сфера доходов и финансов
• Сфера продаж производимой продукции
• Сфера отношений с персоналом
• Сфера производства.
Рассмотрим некоторые примеры целей организации «Евразия» в различных сферах ее деятельности.
Маркетинг:
• Продвижение на рынке.
• Расширение ассортимента продукции.
Производство:
• Снижение издержек.
• Повышение эффективности производства.
• Улучшение конкурентоспособности продукции.
• Разработка и внедрение новых технологий.
Персонал:
• Повышение квалификации.
• Оптимизация кадров предприятия.
• Система стимулирования.
• Повышение производительности труда.
Финансы:
• Эффективное управление финансами компании.
• Улучшение платежеспособности и рентабельности.
• Повышение инвестиционной привлекательности.
Таким образом, для организации «Евразия» имеет важнейшее значение правильная постановка целей своей деятельности. Это является исходной точкой для планирования всей ее деятельности. Дерево целей лежит в основе построения взаимоотношений внутри компании среди ее различных подразделений и структур. Только достигая поставленные задачи, можно контролировать и оценивать результаты своей работы на рынке, работы персонала, отдельных подразделений организации и всей ее структуры в целом.

3.Анализ внешней и внутренней среды организации.

«Евразия» является успешной компанией благодаря поддержанию развитой внутренней и внешней среды. Главным достоянием организации являются ее сотрудники (внутренняя среда), квалифицированные кадры, которые обладают качествами профессионализма, пунктуальности, вежливости и доброжелательности к посетителям. В свою очередь компания обеспечивает своим сотрудникам:
 стабильность работы,
 возможность профессионального и карьерного роста,
 пунктуальность выплаты заработной платы,
 человеческие условия труда: комфортная температура в торговом зале, наличие формы, специального помещения и пр.
 скидки на продукцию компании.
 участие в конкурсах, корпоративных мероприятиях.
Таким образом, в целом внутреннюю и внешнюю среду компании можно представить следующим образом (Рис.5).
Основными направлениями и факторами развития «Евразия» являются:
1.Доверие клиентов
Компания дорожит своими клиентами. Сотрудники компании предельно внимательно относятся к текущим и будущим потребностям своих клиентов, выполняют их справедливые требования и стремятся превзойти их ожидания.
Ресторан строит свои отношения с клиентами на основе доверия и взаимопонимания, стремится к тому, чтобы стать для них надежным местом.

Внешняя среда

Рисунок 5 - Внутренняя и внешняя среда «Евразия»

2. Эффективная деятельность
Качество работы специалистов является самым главным условием успешного развития Компании. Компания стремится обеспечить прибыльную деятельность, за счет предоставления качественных продуктов питания и оказания профессиональных услуг в обслуживании.
3. Профессиональный подход к работе
В условиях активно развивающегося ресторанного рынка, завоёванное компанией лидерство можно удержать только постоянно повышая профессиональный уровень сотрудников. Постоянная учеба – часть работы и непременное условие профессионального роста. Постоянное самосовершенствование и личный рост необходимы для достижения стратегических целей развития Компании в сегодняшнем высококонкурентном, динамично меняющемся мире.
4. Корпоративная культура
«Евразия» создает все условия для формирования, поддержания и развития гармоничных отношений в коллективе, при которых сотрудники смогут максимально проявиться в работе, использовать все свои способности, развиваться в профессиональном и личностном плане сами, способствовать развитию коллег и развивать Компанию. Отношения между сотрудниками строятся на принципах уважения, доверия, взаимоподдержки и взаимопомощи.
5. Профессиональное руководство
Главная ценность для компании – это ее сотрудники, которые увеличивают свою ценность идеями и стоимость компании.
Проанализируем деятельность предприятия с использованием различных методов.
STEP-анализ представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия.
Для оценки внешней среды организаций «Евразия» рассмотрим следующие основные факторы, где 3 представляет сильный характер связи, а 1 – слабый характер влияния факторов на деятельность компании.

Таблица 3 - STEP – анализ макросреды «Евразия»
Факторы среды Важность для отрасли Влияние на организацию Направленность влияния Интегральная оценка
(гр.2 х гр.3 х гр.4)
1 2 3 4 5
Демографические факторы
Численность населения 3 3 + +9
Структура населения 2 2 + +4
Миграция 2 1 + +2
Экономические факторы
Уровень занятости 3 2 + +6
Доходы населения 3 3 + +9
Потребительские расходы 3 3 + +9
Уровень инфляции 3 3 + +9
Валютные курсы 3 3 + +9
Политические факторы
Законы и правила, относящиеся к данной отрасли 2 1 + +2
Налоговая политика 3 3 + +9
Контроль за качеством товаров 3 3 + +9
Юридическая защищенность бизнеса 3 3 + +9
Культурные факторы
Культурные различия 2 1 + +2
Традиции 1 1 - -1
Образовательные ценности 1 1 + +1